会员投稿 搜索:
您的位置: 主页 > 观点 > 观察与声音 > 正文

情况越危急,优秀的人越突出

来源: 作者 / 马成功 点击这里给我发消息 转发至: 分享到QQ空间 百度收藏 人人网 开心网 豆瓣网

疫情是对领导班子的硬核考验

危机是两个字,也代表着两层含义:

“危”代表的是危难、危险;“机”代表是机遇和机会。

任何优秀的企业,都是在危难危险之中寻找生机,进到得到更大的跃升。

1.危机:是危险,更是机会

在这样一个危难危险的时间,各个企业能不能够把握机会,实现自己的飞升,关键是在企业的领导层、决策层。

案例1

2020年1月10号,稳健医疗在公司内部进行了全员动员,要求口罩生产车间在春节期间不休假,全力开工。而这时比1月22日“武汉封城”的通知和“冠状病毒存在人传人”得到确认提前了12天。

这家公司凭什么能够提前这么长时间做出精准的预判,并且快速行动,在1月26日就已经提供了将近1亿只口罩。它凭什么能做到?

据了解,稳健医疗有庞大的终端市场渠道,有近2万家药店和医院与它们合作。正是有这些神经末梢感知,才使得它们能够比一般人更早地发现了这些可能存在的危险,也更快速做出了正确的决定。

更为神奇的是,早在2019年12月20号,他们就取消了原定武汉举行的公司高管会议,改为视频会议。

这是一个非常典型的例子,危险危难之中大家都一样,但它能够先拔头筹,能够更早的预判,并迅速行动,对公司、社会也做出了巨大的贡献。

最困难的时候,往往也是一个企业能不能脱颖而出的关键时刻。

案例2

盒马鲜生在春节期间预留了70%的人力,另外30%回家过节。新冠肺炎疫情一出现,大部分人都出不了门,盒马鲜生的生意非常火爆,人手严重不足,但它已经招不到人了。

相反,很多餐企有大量员工留在餐厅,因为疫情没法开业,企业也要承担这些员工的正常工资和加班工资。很多餐企都叫苦不迭。

于是,盒马鲜生主动邀请云海肴、青年餐厅、西贝等餐企合作。让这些餐企店员别闲着,经过盒马鲜生面试、培训、体检之后,参与门店的打包、分拣、上架的一些基础工作。

通过共享员工模式,实现了企业双赢。对于盒马鲜生来说补充了人力,对于西贝、云海肴这样的餐饮行业又提供了成本上的缓解。

在这个时候,我们发现每个企业不能只在组织内部做资源的调配,你要想一想,你还有哪些富余的资源(人力、物力),能不能贡献给社会,贡献给其他的伙伴,甚至包含你的竞争对手。因为在这一刻,不存在绝对意义上的商业竞争伙伴,大家都有一个共同的敌人——新冠肺炎。

怎样去帮助更多身边的人走出这个困境,这是当前最需要做的事情。

在盒马鲜生率先实践共享员工模式后,很多企业纷纷效仿。

2月4日,生鲜传奇、沃尔玛、金虎便利也进行了员工共享;

2月5日,京东推出人才共享;

2月6日,阿里本地生活提出招聘万名餐饮员工临时送外卖。

这展现了中国企业在困境面前中高速反应的特质。

企业此时不要迷茫,也不要等待。最好的方法是利用你的神经末梢,赶快了解这个市场到底发生了什么?

看到好的标杆要快速学习,快速行动,我相信最后能够活下来、活好的企业都是充满警觉、充满行动力的企业。

在危机面前,越优秀的公司、优秀的职场人,都处于更加兴奋的状态。因为他知道这是他展现才华的时刻,期待更多的企业能够在这个时候展现自己的价值。

2.企业应对危机的策略

阿斯利康大学校长涂益华分享了企业在这一阶段应对危机的对策。在这一阶段,企业最需要做ABCD4个动作:

A——爱心

此时企业最需要展现的是对员工和对社会的爱心。大家对企业平时的关爱都没有太大感觉,因为谁也不缺少这点关爱。

但是现在,所有人都特别需要关心和帮助。在危机时刻,企业比个人有更强的资源,这时候展现对员工的帮助、对社会的帮助,一定会让你的企业脱颖而出。

B——相信

要相信政府,相信国家,一定能取得最后的胜利。什么叫做领导者?领导者就是能够领导方向的人。

你对方向的判断是什么?如果你现在很悲观,很消沉,相信你企业里的员工也跟你一样。企业高管一定要坚定信心,一定要看到未来的光明,才能振臂高呼,吸引更多的员工跟着你一起去行动。

C——挑战

越在危险的时候越需要定更具挑战性的目标。

很多人会觉得在疫情当前,是不是应该定一些简单的目标,甚至降低目标。但真正的高手都是在定更难的目标。

小米创业之初资金有限。黎万强在负责市场推广,他做了一个几百万的广告预算。

雷军听完汇报之后说:“我非常认同要达成的效果,也非常鼓励你做这些事情。但我给你一个挑战的目标:一分钱都没有,能不能也同样实现这些目标?”

这也逼着黎万强开始用粉丝参与感的方式另辟蹊径,从而触动了小米的品牌影响力。

作为领导者,要敢于给员工定更具挑战性的目标。哪怕领导者没有答案,但这个时候你要敢于定出更具挑战性的目标。

对于当前来说,挑战目标要遵循:少花钱、用更短的时间、用更好的方式,实现公司业务正常运转。这就是高管要给公司核心班子、核心骨干下达的挑战任务。

D——数字化

此时,所有的公司都需要数字化,因为人和人无法见面。首先要把员工线上数字化,接着把客户放到线上,甚至所有的产品、业务流程都线上化。

几年之后,如果大家谈到这次疫情对中国商业的影响,相信很多人会得出这三个字——数字化。疫情加快了中国企业数字化的进程。

有个词叫多难兴邦。无论是汶川的地震,还是南方洪灾,每一次灾难背后都是接下来几年经济上的高速成长。因为在这个时候,凝聚了更多人的信心、士气和更多的资源投入,于是经济就会拉升。

所以说在这次疫情之中,不光要想怎么让企业活下去,同时也要想一想,怎么样借助疫情实现企业的快速发展。

3.疫情当前,考验的是企业核心决断力

决断力体现在两个方面:第一,无人感染,企业最好一个人都不要有感染案例;第二,转危为机,借着危险实现更快速的发展。

我曾在京东工作三年。京东之所以能有今天的规模,与非典深刻相关。在2003年,京东只是一个线下的连锁店,学习的目标是国美。

但遇到了非典,公司账面资金也只够三个月支出,逼着京东开始转型线上,这也铸就了线上年平均200%增速的京东商城。

遇到任何一个危难,关键看企业家、企业核心高管能不能团结一致,从而帮助公司切换轨道,实现新的飞跃。

在家办公,如何克服组织惰性

新闻联播报道:肺炎疫情使得中国有2亿多职场人启动了在家办公的模式。

现在很多公司推出了免费的在家办公、线上办公的工具。这是全球最大规模的在家办公的“社会实验”。

有些企业准备很充分,线上办公的模式已经推行了几年;有些企业仓促上阵。但不管什么样的状态,此时要看谁的学习速度快,谁的适应能力强。

生物界进化核心就四个字:适者生存。如果在这种环境下,企业无法运转,说明企业不光基础差,适应能力也差。

1.在家办公,要平衡工作和家庭

谈到在家办公,网上有一个图片说,在家办公最大的挑战,不是协同工具不好,不是远程沟通不高效,是家里的孩子不上幼儿园......

怎么样让自己在家办公更高效,同时和家人还能处理好,跟孩子处理好,这考验着每个人的智慧。

我在家里做直播工作的时候,孩子也经常会过来打扰。我一开始是直接拒绝,毕竟她很难理解我的工作,后来我开始给她布置任务。

比如,布置给小女儿的任务:你在旁边不能干扰我,你帮我记直播过程中的口头语。

在这个过程中,也会触动孩子对父母工作的深刻理解。

2.在家办公,要防止组织懈怠

刘润在得到的分享——高效远程办公指南:

推动高频率的沟通机制:

开展早会和晚报制度。白天也要经常拉群在一起开会,在每天开会过程中,特别是早会一定要鼓励每个人都说一说:“我对今天工作的期待,我的OKR是什么?”

远程办公最怕的就是不行动,等着任务安排下来才行动。最好的方式就是自我驱动,自我管理。OKR就是让每个人自己说一个目标,自己去督促自己,是一种自我驱动管理模式。

把大目标拆分成小任务:

平时,天天在一起办公,很多大的任务直接现场沟通,有想法就可以解决掉。但现在有远程办公,不可能随时说话。这时候就要有更好的计划性,把任务碎片化,以每日可见化的方式来进行。

公司要为员工准备好线上协作工具:

现在很多公司推出了免费的线上工具:腾讯有企业微信;阿里有钉钉;今日头条有飞书;华为也有一套办公系统。现在这些系统都是以免费的模式来推广和使用,可以从中选一个,尽快使用。

同时,每个部门用的工具要一样,不然,容易造成组织内部的信息阻塞。

准时起床,穿戴整齐:

可以带上工牌,坐到座位上的时候还给自己冲杯咖啡。这种上班的仪式感,能让你更快的进入工作状态。

划分办公区和休息区:

如果家里的房间比较多,可以设立一个独立办公区,门口还可以贴上一个“请勿打扰”的标识。

如果家里的房间很有限,大家都挤在一起,但至少要有一个桌子是你的办公区,其它区域是休息区。等你一到办公区处于工作状态的时候,家里人也知道说话的声音小一点,减少对你的干扰。

规定好工作时间和休息时间:

如果工作时间、休息时间混在一起,有可能一天16个小时都在工作,反而比上班压力还大。把时间分配好,什么时间工作,什么时间休息,也会让你更能够保持工作效率的提高。

总之,在家办公不等于在家躺着办公,它依然是一种很高效、可以产生很多结果的工作模式。

3.在家办公,如何高效,有战斗力?

这段时间,我在家也听了很多课程。其中,姚琼老师讲了疫情之下,如何用OKR进行远距离办公管理?

OKR是由两个词构成,O是你的目标。KR是关键成果。

每周OKR可以是这样的流程:

周一开早会。领导先说一下自己的目标,团队目标;之后邀请每个人说一下本人本周的OKR,一般谈两个目标,围绕每个目标谈三个关键成果。

当每个人分享了两个目标,六个关键成果之后,大家再互相给一些反馈,从而确定哪些事情达到共识必须要做。这时,每个人就开始按照自己的目标进行工作。

周二、周三、周四每天早上开一个短会。每人汇报一下,昨天做了什么,今天要做什么,以及现在遇到的困难和需要帮助的是什么?同时也会让大家彼此了解互相有什么资源,帮助对方形成一种互相支持的团队氛围。

周二、周三、周四是在每个人自己的节奏中工作,同时互相沟通一下彼此的进展。

周五下午启动OKR复盘会。请每个人汇报一下自己本周OKR的执行情况,用红灯、绿灯、黄灯来表示进展:自己做的比较好的地方叫good;需要改进的地方叫need;对下周有哪些新的想法和期待叫action。形成一个以周为单位的闭环。

当每个人能够进行自我驱动、自我管理的时候,这个组织的战斗力、活力就会出现。

4.团队工作日志

钉钉里面有一个团队日志的功能。因为在家办公,彼此不知道对方在做什么,可以用团队日志的方式形成钉钉的一天或者是钉钉的一周。

把每个成员做的事情、照片、工作内容,凡是有痕迹的都放到这个页面上。这样,大家就会知道对方在做什么,同时还可以把这些内容和其他团队做分享,这也是一种很好的文化沟通工具。

企业如何跑赢这场全球最大

在家办公的“社会实验”

首先要明确现在是一种战时状态。

在战争状态下,该用什么样的方式来面对?当年毛主席在总结十大军事原则的时候,就谈到了一个核心点:集中优势兵力,打歼灭战。

当前阶段不适合四处出击,最适合的是上下同欲,拧成一根绳。华为内部也总结出四个字:力出一孔。把整个团队凝结到一起,在一个点上打穿打透。

当企业能够形成这样合力时,即使再困难,也会有很多的成果出现。这时最该凝聚的是两个方向:一是无人感染;另一个是转危为机。

当组织能够把所有人团结到这两件事情的时候,相信这个企业的凝聚力、战斗力就会越来越强。

1.无人感染的关键策略

结合了很多专家的观点,除了运气之外,我总结了每个企业必须要做的4件事情:

全员重视:

在组织内部必须要从上至下重视,推动全组织包括实习生、保洁阿姨在内的所有人去重视这件事情。只有重视起来,才能推动组织避免发生感染案例。

日报机制:

日报机制看似很繁琐,但它最大的价值是让大家重视起来。

每个人每天提交自己的体检情况,汇报自己的出行情况时,就会形成团队的共识,也就慢慢形成了集体意志。只有落地的机制,才能把重要的事情慢慢强化起来。

在家办公:

避免出现感染案例,最好的方式就是隔离。对于你所在的组织,在家办公的时间越长越好。在家办公里可以用很多免费的工具,如果再掌握一些技能,肯定会帮助你的组织提高在家办公的工作效率、工作能力。

从全球来看,很多企业都已经开始推行在家办公的模式,我们也需要考虑能不能借这个机会把组织内部工作机制线上化。

最小接触:

如果你的公司实在无法做到在家办公,大家必须要聚到一起才能够工作得更高效,一定要做到最小接触。

怎么才能做到最小接触?

企业的高管,hr负责人要主动提前研究员工的活动路线、活动轨迹。员工在什么时间段到公司、什么时间段有很多人去坐电梯、什么时候段食堂人最多等等凡是有人群聚集的地方,一定要提前判断好,之后开始做阻断和隔离。

比如坐电梯,能不能分拨,每个电梯控制5个人,消毒从每天三次变成每天10次。比如中午聚餐,能不能分拨吃饭,取餐之后回去工位吃或送餐?这些都是我们需要提前预判好信号进行更精细的管理,从而保证组织无人感染。

2.“转危为机”的4个关键动作

现在需要逐渐聚焦的是“转危为机”,借助这次疫情实现企业的大进步。有四个关键的动作:降成本、换轨道、强文化、靠政府。

这四个动作里,靠政府并不是第一位。有很多企业把政府的补助资源当做最重要的,其实很多拿到补助的人并没有活得很好,为什么?因为他内心已经没有生机了,没有力量了。

最好的救助方式是什么?是自救,在没有任何人帮你的情况下,能不能靠自己活下来!

在你不断自救的过程中,其会把你内在的心力拉升、加强,把精神意志加强,这样求生的欲望就会更强。如果再有政府的帮助,这种意外之喜会让你变得更好。

第一,降成本,4种方式:

姜宏峰老师在“采购成本降低方法论15讲”中有提到4种降成本的方式:

商务降本:就是把价格压低,把帐期压长。

流程降本:原联想流程优化专家董航老师有个观点:组织工作流程的改变会极大降低管理成本。

如上图,如果你的公司是职能型运行模式,分为采购、物流、生产等等,会发现这个部门内部信息是相通的,但部门之间不知道对方在做什么,比如人力资源部的会议纪要并不会共享给财务。

面对疫情,这种职能型组织很难做出有效动作,彼此互相羁绊。这种模式不利于解决问题,只利于控制和向上汇报。

当下最好的工作模式叫流程管理型的组织模式,围绕我们的客户或者是用户,整合公司内部的资源,形成小的作战团队快速响应。而公司的管理层、中后台是在后面源源不断地提供炮弹。

技术降本:技术降本在当下非常明显,如果你的企业能够很好的推动无人办公的工作模式,相信你的组织在当前一定不会受到任何影响。

共享共建:从盒马的案例中可以看到,降低成本的最好方式,是把你的长处、资源贡献出去,同样从其他人那里获得帮助。

我们经常听到这样一个故事,讲述了天堂和地狱的差别:地狱里,每个人都拿着长勺子吃饭,但总吃不到自己嘴里;而天堂里拿着长勺子的人,都是喂给别人,最后所有人都能活下来。

第二,换轨道,困境中的五项对策:

2016年,稻盛和夫有一篇演讲,他认为在经济萧条的时候,所有企业都很难过的时候,优秀的公司会把萧条看作再发展的飞跃台!

稻盛和夫认为:在萧条期,每个企业也要做到10%的利润率。稻盛和夫给了萧条时期企业的5个关键对策:

全员营销:

在当下,需要全员为公司的现金流利润收入负责。有些企业的全体员工,要么当网红去卖货,要么去认识网红,让这些网红帮着卖货。

换句话说,要有社群裂变,要不断地把公司的产品收入做上去。

全力开发新产品:

这里所说的开发新产品不是要花很多钱,用很多时间来进行开发的传统模式,而是采用投入时间更短的敏捷开发模式。

举个例子:闪送刚推出产品线的时候,在北京国贸区发了一个帖子:在国贸的企业如有送件的需求,可以上门取件,并保证一小时送达,服务费是60块钱一单,当天就有了三单。于是,闪送开始打磨这个模式,加大投入。

疫情之下,公司应该尝试推行新的模式,新的业务。可以从最简单的模型开始尝试,跟用户去互动,不能固守在老的路线上。

彻底消减成本:

用前面提到的4种方式把成本降下来。

保持高生产率:

采用类似华为的方式:5个人的活让3个人干,给4个人的钱。

构建良好的人际关系:

所有企业不要四处为敌,要构建良好的人际关系。因为这时没有必要再有任何的消耗,而要彼此抱团取暖。我们的组织要去跟上下游、合作伙伴,甚至竞争对手有更好的关系。

这是我们在困难、萧条以及疫情阶段的时候,一些可行的关键动作。

谷仓创业学院的洪华博士在几天针对制造业开源给出了10个关键策略:

国外转国内:

如果是外销产品,现在已经很艰难了,那就转国内。国内的需求都有,关键看你能不能把握住这些需求。

线下转线上:

线下模式现在很难开展,那就转线上。像当年京东一样,京东也是几天时间就转成了线上。

To C转To B或To B转To C:

如是你是To C模式,在这个时候可以尝试To B。因为To B会有更好的现金流保障。

如果你是To B模式,可以尝试To B转To C,拓展一下产品的丰富性,对C端用户也提供相应的服务。

武汉有一家企业叫穆兰同大,专门给医院生产大包装医用消毒液。现在C端用户对消毒液的需求量暴增。如何快速从To B端切换到To C端?

谷仓学院用敏捷迭代的方法,帮助他们快速把小包装的产品定位、瓶子设计、生产等等方面进行整合。

预售:

预售指的是商品还没有做出来,先让用户交钱。当然,做预售有个前提,就是你的企业积累了大量的粉丝用户,只有粉丝用户才会相信你提出来的这些概念,进而先把钱给到你。

套装销售:

现在复工开班的三件套是口罩、消毒液和体温计。你的商品如果能和这三件套结合在一起,你的产品销量一定会暴涨。

产品转增值服务:

如果你之前是做产品的,现在可以考虑一下增值服务。因为很多企业购买力下降,买大型产品的可能性和频率会下降。

会员制:

比如Costco,沃尔玛山姆会员店。还没买东西,就先交个几千块钱会员费,这也有利于企业资金快速回笼。

以旧换新、买一捐一:

你的企业能不能对消费者承诺,每卖出一个商品,就对灾区捐献一个产品,这也会推动更多的消费者为了支持灾区而购买你的产品。

免费试用满意付款:

上述十大策略,非常值得我们企业去思考和借鉴。

同时,牢牢记住,当前正是企业打造文化的最好时机。

平时大家都很忙的时候,业务很顺利的时候,很多人都不会重视企业文化。相反,现在很迷茫,也不知道该往哪个方向走,大家内心也很焦虑!在这个时候,正是文化发挥作用的时候!

第三,强文化,在危机中进行反思和动员:

创始人在当下要多问一问,当初成立这家公司的初心是什么?我为什么要做这件事情?我真的是为赚钱吗?还是要创造一些价值?

这种本质的思考,高管要思考,员工也要想一想,我为什么去上班?上班对我的人生到底意味着什么?往往人在顺利的时候思考这些话题,得不出什么答案。相反,在很艰难的时候,往往会有意外的收获。

当年的乔布斯在职业生涯中就有一个非常大的危机——被董事会投票踢出苹果。乔布斯很郁闷,自己去印度旅行了一个月。

这一个月他边走边思考,我到底怎么了?最后得出两个结论:第一,我依然能看到真理和方向,对自己的愿景使命更加坚定;第二,发现自己的一个短板——无法使众人醒悟,让别人听从我、相信我,这方面能力太弱。

当他发现这个问题的时候快速弥补,后面又重回苹果,变成万人迷乔布斯。这就是当年的一个低谷、一个危机对他未来事业的帮助。

企业在面临困境时,最适合思考更本质的问题。我为什么要做这家公司?我为什么要加入这家公司?我为什么要工作?一旦你找到了这些价值,相信你对外传递的价值也就更清晰了。

彼得.德鲁克在谈到企业本质的时候,认为企业最核心的本质就是给客户持续创造价值。当前的价值就是在疫情阶段,每个企业要为社会创造价值,要为员工创造价值。

百度李彦宏在内部信中呼吁:无论高管还是基层员工,都要迅速重新专注的投入到工作中来,要分秒必争,砥砺前行,为国家解难,为民族排忧。甚至他大胆预测,在疫情过后,整个社会将会重新审视技术的价值。

现在这一阶段,每个企业家都要去想,我成立这家公司的原因是什么?有什么目的?我们能给社会、客户创造什么样的价值?

借助危机,找到组织使命:

这里有美国管理大师提姆凯利帮助企业找到组织使命的七个问题。

这七个问题也非常适合在当下这一阶段,企业的高管、公司的核心骨干要认真想一想。

我们做什么最得心应手?

我们对最成功客户的影响是什么?

组织让你大爱的是什么?让客户爱我们,需要做些什么?

如果有无限多的资源、时间,我们认为最重要最有意义的是什么?

未来100年,我们最希望的成果是什么?如果不失败,能做什么?

我们善于解决的社会问题、全球性问题、环境问题,是什么?

这个组织要做什么才能让你自豪?

当一个企业能够把这些价值意义找到时,一定会获得更多员工,更多伙伴的追随。

对外赋能:

现在很多企业都在提客户成功,甚至有些公司专门成立了客户成功部。

什么是客户成功?不是把产品服务卖给消费者就叫客户成功,那只是销售动作。只有用户使用了我们的产品和服务,进而对他的工作生活产生了重大价值,这才叫客户成功。

企业需要对客户有没有更好的展现、更好的结果去密切关注和负责。

2019年10月15日,美团成立了美团大学,还定下了一个目标:未来10年,将和国内1000所职业院校合作,带动1亿生活服务者数字化转型。

这不是对内部员工的概念,而是对企业外部的用户、合作伙伴,让他们活得更好,让他们更有价值。

期待大家能够从这种关注自己的生死开始,也考虑到你的客户生死。你能不能力所能及的帮助他,这就是客户成功(Customer Success)的价值。

一旦经济回转,大量的需求就会出现,什么样的企业能够把握住这些需求,往往是之前花很多精力在CS的企业上,因为它获得了用户更多的信任。

靠政府:

政府现在出台了很多帮助中小企业的政策:租金减免、税收延期、社保缓缴、贷款贴息,还有很多培训补助。

上海、北京等地出台了鼓励员工在线学习的培训补贴政策,建议组织内部也要去研究这些政策制度,积极申请和争取。

深圳政府和金融机构联合推出很多的优减免帮、扶贫帮助的政策。

 

责任编辑:雷亚杭

Tags:
转发至: 分享到QQ空间 百度收藏 人人网 开心网 豆瓣网
?
??
免责声明:本文仅代表作者个人观点,与环渤海财经无关。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实,对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺,请读者仅作参考,并请自行核实相关内容。
最新图文信息资讯
关于环渤海财经 - 联系我们 - 广告服务 - 友情链接 - 网站地图 - 版权声明 - 杂志订阅 - 帮助