中国“制肉大王”，77岁把工厂做到世界500强

生于上世纪40年代，年轻时当过兵，风雨30年，他将原本不起眼的资不抵债的内陆小城肉联厂带进世界500强，且收购全球规模最大的猪肉生产商，成为行业数一数二的巨头。

他是万隆，是食品行业的泰斗级人物，被誉为中国肉类工业的教父。

他的名字你或许没听过，但他工厂出产的产品你一定吃过，那就是“双汇火腿肠”。

作为双汇集团的掌门人，万隆素有“头发很少，头皮很硬”之称，年过七旬的他倔强一生，与体制博弈，与资本过招，与行业陋习较量，甚至与自己的年龄赛跑。

所幸，他总是最后的赢家。

2016年《财富》世界500强榜单中，位列第495位的是一家来自中国的食品企业，它的名字叫万洲国际。当年，该企业营业收入超过212亿美元。

但即使强大到成为世界500强，大多数中国人对万洲仍然是陌生的，可能提起双汇，大家才会恍然大悟。

今天，岛君给大家分享的，就是这位世界500强企业万州国际主席、双汇创始人万隆的故事。

家境贫寒，年少从军

1940年4月，万隆出生于河南漯河，正值战火纷飞，家境贫寒。父亲给他起名万隆，寓意兴旺发达。然而，万隆的到来，并没有给全家带来多少转机，相反，就在小万隆2岁那年，父亲丢下孤儿寡母撒手人寰。

万隆少年时吃了上顿没下顿，经常去地里挖野菜。5岁就帮着妈妈捡罐头瓶子，糊火柴盒。那段时间，能够吃顿饱饭就是万隆最大的奢望。当1960年9月村里征兵，“既能吃饱饭又能赚钱补贴家用”，万隆毫不犹豫报了名。

在部队，他是铁道兵，担负着铁路、桥梁、建筑等保障任务。6年来，万隆钻山洞、打隧道，工作勤勤恳恳。可惜，就在1966年，他即将提干之时，社会动荡，28岁的万隆不愿趟那浑水，只好选择转业。

要钱没钱，要资源没资源，最后他只能去了谁都不愿意去的漯河肉联厂。当时的漯河肉联厂虽然成立了10多年，不过，自建厂以来就没有盈过利，“资产不过468万，亏损却有580万”，厂里经常是靠银行贷款才发得出工资。

一战成名，升任厂长

1983年11月，中央宣布价格改革，物价上涨，猪肉一斤涨了5毛。老厂长觉得是个翻身机会，储备1500吨猪肉，准备春节再出手，“卖个高价，好给大伙发点钱过年”。

万隆却想到，“你会囤，别人也会囤。如果不及时外销，春节后猪肉价格将大跌。”没有人听他的，他就直接冲进厂长办公室。要知道，当时他的职位就是办公室一个小小的职员，与厂长还差四五个等级。

好在厂长开明，一听言之有理，立马将猪肉抛售，结果4天就赚了50万。要知道，那年春节，市场上的猪肉集中抛售，半个月价格就跌了20%。

万隆就此一战成名。

此后，他就从一个办事员开始节节高升，副经理、经理、副厂长。1985年春天，老厂长退休，万隆顺理成章成了厂长。

铁腕政策，重组工厂

万隆担任厂长后，随即展开铁腕政策。

虽然肉联厂是个亏损企业，却养了一大堆不干活的关系户。万隆决心开除那些有背景而又不愿意干累活的领导人员和员工。俗话说“新官上任三把火”，万隆还真放了“三把火”：

1. 打破工资结构，奖金向一线工人倾斜，多劳多得。

2. 打破铁饭碗，违反规章制度的直接开除。

3. 打破铁交椅，能者上、平者降、庸者下。

上头要派干部，万隆有言在先，“无论哪一级干部来了都要先下车间。”结果，派来的3个干部在车间干了不到1个月，就自动走人。从此上面再也不安排关系户了。

三把火烧过，肉联厂当年就实现了10万块的盈利。

除了组织上的弊病，当时肉联厂还存在一个问题：职工偷肉。“一头猪能偷出去三分之一。”厂里保卫部都看不住。为制止这种损害工厂利益的行为，万隆每天下班就站在大门口检查，一个星期下来，连续开除了15个人，连一位重要领导的侄女也开除了。

这一系列行为触动了不少人的利益，那段时间，有人给万隆打电话恐吓，有人往他家里扔砖头，甚至还有员工直接拿着杀猪刀，当面恐吓。

回忆往事，已经波澜不惊，可当时万隆行走在剃刀边缘，“说实话，我是把这个企业搞上去了，如果我没有把它搞好，我的下场比谁都惨，你想想我得罪了多少人。”

但也正是万隆的铁腕政策拯救了肉联厂，才有了现在的双汇集团。

冒险突围，适时开辟新市场

内部管理改革不见效益，但肉联厂还面临一个外部难题——收不到生猪。

当时，生猪价格还没有放开，企业没有定价权，农户们都把猪交给当地屠宰场。这导致很多稍有规模的企业，可能长时间没有猪源，只能停工待料。这种情况如果不改变，企业很难出效益，甚至维持生存都困难。

其实办法很简单，提高收购价，让更多的农户把猪送过来。可这在当时是违反政策的事情，谁都不敢去触碰。万隆思前想后，决定冒险一把。上任第二年，他宣布搞议价猪收购，每斤猪肉的收购价格上调2分钱。

对于养猪的农民来说，2分钱就是真金白银!当天下午，500多头生猪就涌进了肉联厂，第二天又过来2000头，而且无人敢阻挡!当月肉联厂就赚了2万。到了年底，厂里出现了罕见的20万元的利润。

1986年，屠宰行业放开，卖肉的越来越多，生猪价格不断上涨，而猪肉价格却持续下跌，“再收购，就是死路一条”。

这时，万隆把眼光瞄向了前苏联。当时，戈尔巴乔夫上台，中苏关系恢复正常化，苏联虽然军事实力强，轻工业却明显落后，尤其急缺猪肉、牛肉。

当时出口就要建分割车间，就要找银行贷款。万隆特意挑选了30斤上等的排骨，于1986年圣诞节前夕给行长送过去。那天行长没在家，万隆就在他家门口蹲到夜里11点半，把那位行长搞得很不好意思，开了贷款的口子。

1987年元月，漯河肉联厂向前苏联出口了1000吨猪肉，全年达到5万吨。此后5年，通过出口苏联，万隆攒下了1600万的家底。

未雨绸缪，开发新产品

1988年的五一，万隆在莫斯科转机时，无意中发现很多人在排队买火腿肠，详细一了解，发达国家肉制品占肉类总量30%—50%，而中国不足1%。于是，万隆决定把肉加工作为继出口之后的另一个重点项目。

1992年苏联解体，出口的路被堵住了，很多肉联厂陷入困境，而万隆适时推出了火腿肠项目。

这也是一步艰难的棋。一方面，项目投资高达1600万，等于押上几年来的身家;另一方面，当时河南做火腿肠非常出名的是春都，双汇并没有多少先发优势。

钱的问题怎么解决?当时公司资产已经全部抵押给了银行。可能天助自助者。这个时候，亚洲第一女富豪华懋集团的龚如心出现了。她看到肉加工项目现金流充沛，尤其得知万隆会年年给股东分红时，当场就拍了板。有了龚如心领投，意大利、日本、美国、香港、台湾等16家外商排着队就过来了，短时间就募集了1100万美元。

怎么打造差异化的品牌?万隆决定主打以火腿肠为代表的高温肉制品。他从日本、德国、瑞士、丹麦、奥地利买来世界一流的自动化设备，严把产品质量关，而且在当时独树一帜，立下铁规：经销商必须先打款，后发货，坚持不动摇。

1995年国庆，万隆推出“双汇王中王”高档产品，以土猪冷鲜肉为原料，通过中温杀菌保留猪肉本身的香味，最为关键的是90%以上都是猪肉，“咬一口就能看到大块瘦肉。”万隆不失时机请来葛优、冯巩做代言，此后双汇火腿知名度迅速攀升。最终彻底跑赢了春都，成为龙头老大。

值得一说的是，虽然引进了外资，但是万隆却始终牢牢把握住了自己的品牌。

这既有万隆的立场——1994年，双汇与香港华懋集团组建“华懋双汇实业有限公司”，华懋董事长龚如心提出要改变双汇的商标，她愿意为此付出三个亿，万隆拒绝了：“再多钱也不卖”。后来龚如心又提出扩大股权到50%以上，万隆不肯放弃控股权，两人当场争执起来。万隆放言，如果龚如心坚持增加股份，可以从双汇撤出。

他有自己的策略——1996年双汇食品城奠基，当时有六个国家16个公司参与投资，外方投资占69%，看似双汇失去了控股权。可万隆每一个合资项目都让多家外资参与，每家外资都不是大股东，在组建的七家合资公司中，六家都由双汇控股，万隆本人担任董事长。

1998年12月，双汇实业在深交所成功上市，市值20亿，中国肉类加工第一股就此诞生。

吃下第一个螃蟹，却遭遇滑铁卢

在占据火腿肠市场绝对领先位置后，万隆又看上了冷鲜肉市场。

那时候，中国每年消费猪肉超过5000万吨，消费水平多年停留在很原始的档次，存在的问题一个是很多地方喜欢消费现杀现卖的热鲜肉，营养和卫生状况堪忧;另一个是杀猪卖肉长期处于地方割据状态，每个地方都有一个或几个屠宰场，猪肉要异地销售，难于上青天，全国性的品牌少之又少。

1999年，万隆引入了中国第一条冷鲜肉生产线，大力推广冷鲜肉的品牌化经营。

为开辟这一市场，万隆采用了与国内完全不一样的模式，通过全流程冷链，包括生产、运输、销售、经营，彻底颠覆整个冷鲜肉行业。

第一是冷链生产。引进冷藏加工间，保证猪肉在储存和加工过程中的低温保鲜环境。

第二是冷链运输。包括冷藏汽车、冷藏集装箱，保证在运输过程中猪肉的品质。

第三是冷链销售。使用冷冻陈列柜和储藏库进行销售。

第四是连锁经营。2000年春节过后，万隆决定以郑州为中心，每300公里，建一个屠宰加工厂，就地生产，就地配送，就地销售。此后，他一口气在华中三省开出200多冷鲜肉连锁店。

全流程冷链，连锁经营，既解决了行业痛点，又改变了传统“走街串巷、设摊卖肉”的模式。

2003年，双汇年屠宰量5000万头猪，销售收入首次突破100亿。

2006年，万隆决定从丹麦引进优质种猪300头，大干一番。不过，这一切都在当年的3月15日戛然而止。

那天，央视3·15特别节目《“健美猪”真相》，称河南孟州等地采用违禁动物用药“瘦肉精”饲养的有毒猪，流入了双汇集团下属的济源双汇公司。

从此，双汇就成了廋肉精的代名词。那段时间，政府进驻，经销商倒戈，消费者退货，双汇声誉彻底崩盘，一天赔掉5000万，直接损失超过121个亿。

21年来，国有股退出、高盛减持、股东逼宫等等各种问题，无不给双汇造成麻烦，万隆与体制较量，与资本博弈，他从未低头。不过，这一次消费者用脚投票，触动了他最敏感的神经。“错就是错，不要找任何理由，”万隆决定在第一时间召开新闻发布会，向消费者致歉，他公开承诺三点：

第一，食品安全制度化。他拿出50万元，成立食品安全奖励基金，“一经作假，立马一撸到底”。

第二，强化源头控制。每个屠宰厂后面配套建设一个规模为50万头养猪场，缺口就从养猪合作社购进，“不再从散户买猪”。

第三，生猪头头检。万隆一举砸下3个亿，将“瘦肉精”的检验提高到国家标准，不再抽检，而是头头检验，“宁可检死，也不要让人骂死”。

就这样，万隆硬是失掉的口碑一点点赢了回来，7年后的2013年，双汇营收恢复到450亿，也标志了双汇彻底走出了低谷。

走出国门，布局全球

2013年9月，在国内市场初具规模后，万隆举债数十亿美元，收购了美国最大的生猪养殖企业史密斯菲尔德，整合到万洲国际的体系里，一举打通中、美两大猪肉市场。

这是迄今中国企业规模最大的赴美投资案之一，而这带来的直接结果就是，万洲国际成为全球最大的猪肉食品企业，在中国、美国和欧洲的一些主要市场均排名第一。2014年万洲国际在香港上市。

更大的意义在于，在万隆一系列的国际化运作下，“一口锅汤毛，一把刀杀猪，一杆秤卖肉”的传统屠宰业升级为工业现代化。从生猪进厂，到屠宰过程，再到分割车间，万隆都对生产流程进行了标准化。他曾自豪地说：“杀猪杀出信息化，杀猪杀出高科技。”

2016年，双汇营收突破518亿。万洲国际跻身《财富》世界500强，排名第495位，是所有中国上榜公司中唯一一家食品类企业。

对于双汇的未来布局，万隆说：“要把全球的资源和全球的协同效应充分发挥出来，比如中国的市场大，需要进口，我们就扩大美国、欧洲的进口，比如美国的安全控制系统好，我们就把他的控制系统引进来，这样有利于我们调整结构，有利于强化我们的食品安全，有利于我们优化资源，有利于我们打造品牌。”

如今，77岁的万隆，日程中还没出现“退休”两字。据身边人介绍，万隆没有什么多余的爱好，吸烟、喝酒、打牌、跳舞等统统不沾，一日三餐均在公司。偶尔陪客人时也只喝一点红酒、黄酒之类。

曾经有人问万隆，你最喜欢做什么事?他说：杀猪，把猪杀好。对普通人来说，知道双汇却不知它的创办者万隆并不意外，即使在企业家圈子里，也没多少人与这位老人有过交集。人们只知双汇不知万隆，也许正是这位老人最想要的结果。

责任编辑：郝杰