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3年内做5次大调整!新希望转型秘籍

来源: 正和岛 点击这里给我发消息 转发至: 分享到QQ空间 百度收藏 人人网 开心网 豆瓣网

今天(3月23日)下午,陈春花教授在北大国发院举办《改变是组织最大的资产》《共识》新书首发会,就“新希望六和的实践”发表主题演讲,首度系统阐释新希望六和的转型秘籍。随后,陈教授与新希望六和董事长刘畅展开精彩对话,回顾了“扶上马送一程”背后的故事。干货满满,岛君精编并推荐。

一个企业要持续成长,最重要的是要不断调整自己,变革自己。在新希望的三年,我最重要的工作就是带公司不断变革。

很多人问我,转型到底应该怎么做?

01 在认知上达成共识

不要讲改变有多难,也不要说改变后有多好。

所有组织转型成功的案例有个共同特点:不乐观估计,也不悲观估计,只是客观看待。最好的办法是教会大家学会变化的思考,把变化视为正常。

我们可以从四个角度看变化:

第一,没有永恒的成功经验,市场本身就在变。改变不是因为你做得不好,而是外部环境变了。很多人认为要改变是因为自己没有做好,他会有对抗心理,还会要证明他没有做得不好。这种情况下,要他改变,很困难。

新希望六和在我去之前已经保持10年全国第一,全球前三。它遇到的困难是来自外部市场的变化。这种变化的节奏超出了企业进步的节奏,是所有农牧企业都会遇到的困难。从这个角度跟他谈,会让他放下戒心,不跟你对抗。

第二,所有东西都是互通互联的。没有人可以离开市场说话。就像我,做剪短发这个改变都觉得困难,更何况企业。但世界在改变,而万物是互通的,你必须得接受这个现实。当你接受时,你会发现,这就是经济的特点,变是正常的,不变是不正常的。

第三,影响组织绩效的因素是多方面的。自己很努力地把事情都做好,不见得会有组织的绩效,但是,认真做事是前提条件。每次我去研发中心跟他们聊天,他们会说行业的技术标准是我们的。我说,所有的优秀企业都提供行业技术标准,但不是说提供了行业技术标准就是最优秀的公司,还有外部要素的影响,可能不是饲料技术而是营养技术、基因技术、信息技术,甚至是跟农业不相关的技术,包括金融技术等。如果你从这个角度和你的同事反复聊,他会接受一个概念,自己做好只是一个前提条件,外部还有很多东西会影响组织绩效,需要融合外部因素。

第四,持续的价值创造来源于四个角度。价值从哪里来?从人力资本、客户群、产品和服务创新来。在这四件事情上,很多新兴企业做得比传统企业好,这也是他们超越传统企业的原因所在。

以上是变化和转型的认知基础。拥有基础,只保证了你有机会获取绩效,但不会对你的绩效产生更大的帮助。

02 企业转型的起因,是行业的商业模式在重构

我们行业以前强调规模,现在都在去落后产能,结构内调,行业不会再增长;我们以前是卖产品,现在要卖安全和可靠性。这是行业彻底的改变,是商业模式的重构。2015年开始,全行业、全产业、全市场的商业模式在重构,企业转型普遍化。

而所有的转型核心是经营。很多人问我为什么3年内做5次大的组织调整?因为经营没有到位,转型是为了配合经营的需求。转什么,不转什么不要由内部评价,一定要由外部、由市场评价。

03 启动转型的方法论

➤ 转型一定要在现场发起

让一线动起来,员工才是解决问题的主人。我们很多人都在这里犯错,变革和转型方案都是高层拿出来。

事实上,高层的解决方案放到基层,一定是不可执行的,因为基层没有高层拥有的资源。高层说把市场攻下来,觉得没有问题,因为可以调动全公司的资源。作为分公司,要拿下市场,需要更多的投入,更多的高手站台,需要公司的信任,需要犯错被免责。如果你说不能做错,他就不会做。

所以,答案现场给。要攻下市场,资源给到多少,授权给到多大,可以容忍多大的错误,这些都要说清楚。这样的话,变革就可以做到。

2013年6月3号,我正式在新希望上班,7月12号就开始做组织拆分,把所有的资源弄到一线。我们有五个特区,当年年底止住了所有的下滑份额。

➤ 转型管理,核心是做冲突管理

很多人说,你5次调整组织结构,不怕乱吗?我说,不怕!乱,才有活力!问题在于,你得学会怎样跟乱共处,这是冲突管理。

冲突管理核心做法是整合利益。每次我调岗位、划区域的时候,我说的是整合起来大家得到的好处是什么,而不是说谁比谁厉害。赫夫特说,领导能力不在于施加个人意愿,然后让员工追随,而在于把不同的意见联合起来形成群体的内在动力。让不同意见的人组合在一起做事,这样可以把不同的创造力激发起来,跟我意见相同可以快速落实,跟我意见不同我会知道有新的东西出现。

这是对领导能力很高的要求:从刺猬观念到刺猬理念的调整。刺猬观念是问题来了就缩起来,刺都张开,碰不了。所谓的刺猬理念,是说刺猬有一个很厉害的地方,就朝着一个方向使力。我们要有刺猬理念而不是刺猬观念,要把事情简单化。差异管理的核心是求同存异,共同的是公司的战略和方向,价值观最核心的就是怎样与顾客站在一起。同时,学会接纳和包容不同的东西。最好的管理者是不断证明别人对,不断帮助大家把事情做成,而不是不断证明自己对。

➤ 设立共同目标,沟通非常重要

人是用目标拉动的。好的企业,不管设多大的目标,大家都信,一起使劲,越做越好;坏的企业,目标老不能实现,大家不信,越做越差。

转型过程中的问题很多,对管理者的要求是提出观点,而非问题。

我们在管理工作中遇到的最大问题是大家陷在问题里。我说,讨论问题的会议不要开,因为不会有结果。如果有解决方案,希望大家表达意见,可以开;方案确定以后要通知大家,也可以开,除此之外,不需要开会,所有问题的讨论都在会后做。开会是达成共识,而不是讨论问题。我们有读书会和会议培训以及交流访谈对话,多方位沟通并包容多样性。

➤ 强化个人责任感,求得结果

转型需要管理者担当。公司里有一句话说得很好,如果没有人负责我负责,如果有人负责我配合。个人责任感必须要变为核心价值。

转型中的管理技能是求得结果。管理者只有一个标准:绩效。刚回公司时我们的同事说能不能涨工资,我说可以,导入你的绩效指标,你说涨10%,我们的利润考核加10%。你说出差标准提高5%,那我们的成本指标降低5%。

所有的所得应该来源于价值创造,如果不是这样的思考习惯绝对不是一个管理者,也不是一个经营者。

➤ 转型必须平衡当期与长期

如果当期绩效保持住,后面做任何改变都会得到支持,反之支持你的信心都没有。做任何改变都需要一个东西做前提条件,就是信任。企业的信任就是来源于绩效,而不是其它。整个转型如果有效,就是两者平衡。我们为什么有双业务模式,为什么有新事业平台,为什么有聚焦两端?就是平衡当期与长期。

要获得当期业绩,首先,用不亚于任何人的努力做当期的业绩。这不涉及到战略讨论,战略上已经决定做这件事,不涉及到你对同行是否了解,因为你跟他一直都在这里,不涉及到公司有优势还是劣势,最怕的是讨论营销战略用优劣势分析,优劣势分析是决定要不要去才用的,已经去了就应用怎样可以做成来分析。怎么做成?很简单,比别人吃苦就可以了。我同意任正非的那句话:做不出来的是人才,做出来的是天才。做销售和市场时,产品已经有了,只需要比别人吃苦就可以做成。

其次,用顾客的语言。如果你的当期业绩不够好,用的一定不是顾客语言,顾客听不懂你说什么。现在新兴企业比我们好,他们说什么别人就说什么。他们是在创造一种语境,说出来别人就跟。传统企业不理解怎样用顾客的语言。

再次,要有一组人做当期,一组人做长期,不要交叉。如果交叉,做长期的人会被灭,因为没有当期的业绩。最重要的就是不要以牺牲当期作为前提条件。

大家认为变革会有一些可怕的东西,变革可能会失败。Facebook的扎克伯格讲过一句话,不冒险是最大的风险。风险控制的方法论就是冒险。死穴和生机是相生的概念,真正改变后,遇到所有的挑战都会给你生机。大家有一个悖论,认为做不到既要赚钱,又要转型。我建议你不要有这样的想法。大家要用系统观看所有的问题,不要对立对错,一定是融合,相互协同。

总之,这轮转型要向自己挑战,一定要革自己的命,而不是别人的。有的企业为什么转型难,因为不够狠。转型的目标不是向生而死,而是向生而生。华为每次对内部讲话都很苛刻,因为这是对自己提要求。我们很多企业对外讲话很苛刻,对内包容太多。

新兴企业特别棒的地方是它们从来没有停止变的节奏,传统企业难的地方是不太习惯变。当改变是核心时,公司就没有问题。

经过三年的努力,我知道“变”已经成为新希望六和的基本特征,我不需要担心了。万物之中,成长最美;自然之中,希望最新。只要努力成长,哪怕经历过很多波折和挑战,一定能被人看到美好,这些变化都是成长。

对话陈春花、刘畅

主持人:江湖上一直流传新希望转型的神话,三年转型过程中有痛苦的事情,如何面对?

刘畅:陈老师是多年研究组织战略的专家,并且她在农牧和食品行业有很多经验,行业的人尊敬她,现在很多事也是要陈老师出面。她来到我们这里,关键的时刻像定海神针,大家特别相信她,这是新希望六和幸运的地方。

转型第一步是信任。是否相信变革发生在自己的身上,很多人半信半疑。陈老师在那时出现在我们的集体中,让我们省了功夫。她本来是做老师出身,那会儿天天苦口婆心地疏导。对大组织而言,制定一个战略并不困难,难的是六七万人都可以理解这个战略,相信这个战略,说出同样一句话。这需要无数次的沟通,不厌其烦的沟通。目前新希望的转型没有完全结束,这是持续的过程。

陈春花:企业很熟悉我,这是做转型比较好的前提条件。大家很信任我,陈老师说了我们就去做,这意味着你有信任的基础做,相对看起来可以淡定。如果没有信任的基础,我相信不太可能那么淡定。

主持人:现实世界中的转型很困难,企业转型成功的不到20%。转型时,什么时候顶层设计自上而下,什么时候又要自下而上更多的发挥员工现场的动力?

陈春花:有三件事必须得顶层做。战略转型必须由顶层做,刘畅现在花很大的力气做未来的战略安排,战略是三年需要调的,因为变化太快。没有成本的转型是不可能的,所以一定要做好整个资源配比,激励制度和共享制度是顶层必须做的。当顶层把这些东西都确定下来时,具体的事情怎么解决,行动方案是什么,交给底层做,而且要包容犯错。

刘畅:我和陈老师本质上特别不一样,她是老师出身,大家特别尊敬她。我比较年轻,不是学农业和食品出身的。一站在别人面前,底气是不一样的。陈老师退一步的时候我战战兢兢。她在三年里帮助我们年轻的班子学习很多方法和制定战略的策略。我第一天上任做董事长特别怕,跟陈老师说这个帽子大怕担不起。她说没有关系,董事长可以拎包上任,这就是职称。之后继续做的是跟基层多一点对话,本来自己是80后,自己也是吃货,跟年轻人非常好沟通,这是一个天然的好处。以前组织像一个巨大的金字塔,很难知道年轻人在做什么,现在我有很多时间跟年轻经理人沟通,确保现在领导小组层面以下的80后和90后,他们可以一批一批地成长起来,这也是未来的保障。

主持人:陈春花和刘畅之间好像有非常奇妙的化学反应,陈老师走的时候,有哪些顾虑和期盼?陈老师走给刘畅带来什么样的影响?

刘畅:我很多次试图挽留陈老师,我说暂时没有那么快成长起来,应该多帮助我们这些年轻经理人。

陈春花:我为什么任期结束时坚决地离开,有两个原因:我认为人要自己长大,如果我一直在,可能是很好,但刘畅的成长性会有一定的影响,因为有的事情她不会先决策,她可能会先问我,但现在必须得先决策再问。这个时候她已经独立判断,只有岗位才能真正让人成长。学习很重要,但真的要成长还得上岗,必须得上岗。我跟刘永好董事长说走的原因是为了刘畅长起来,为的是新班子长起来,这是走最重要的原因。共同承担责任时,我们好像认识很久的感觉,本来一直默契下去挺好,但为了组织成长必须咬牙后退。我离开以后她的发展更好,因为她承担责任时,成长的速度更快。想培养人一定是给他们岗位,不给岗位长不了。

今天问刘畅她一定会说转型没有完成。我们做的整个过程也是告诉大家要一直变。改变是最大的组织资产,因为这是新希望六和最棒的地方。可以一直变的时候,组织不需要担心年轻一代成长不起来。公司最好玩的就是刘畅2016年来北大招聘时,来了很多人。年轻的学生为什么踊跃地过来?他们发现新希望好像不只是做农业的,我们的形象变了。当年轻人进入公司,我们在战略和组织上都要做安排。好的组织就是拎包入驻就可以,每个人都可以胜任。

主持人:今天很多传统企业面临的问题是管理新一代的80后和90后的员工。新希望的老价值观崇尚艰苦努力地奋斗,我们为社会做贡献,不适用于现在。2016年招了很多年轻人,如何管理新员工?

刘畅:很多新的年轻人进来以后,组织关照他们,询问他们的需求。我们给年轻人有类似于MP这样的项目。我现在把更多的时间放在年轻人身上,跟他们面对面地沟通。保证他们有上升空间,能看到未来的路,为他们专门打造一些激励的方案。这既有情感的联系也有物质的联系,还有清晰的上升发展空间。几方面综合在一起时,这就是安全、稳当的组织。

陈春花:对年轻人来讲,真正努力成功做出事业,艰苦奋斗、不断地追求、持续的努力是共识。现在的年轻人需要尽快地被肯定,尽快地拥有平台,尽快地显现他们的的能力。现在的年轻人比我们这代人更加着急,你对他的回馈要快,这是刘畅跟年轻人直接沟通的原因。我认为每一代人都是使命感和责任感非常强的,每代人都认为比上一代人更强。我们不能只用自己的想法看一代人。直接对话,提供更多的反馈、更多的机会、更多的肯定,这是年轻人看重的。

主持人:陈老师说我们要用系统化的思维找到可以兼顾每一方面的道路。新希望是很大的企业,有这样的资源和能力,是不是中小企业在战略上找到符合自己的战略逻辑,也需要兼顾到各方面?

陈春花:对中小企业,我一般不太谈转型。企业发展不同阶段的战略要求不一样。中小企业或者企业的初创阶段,战略的核心是把产品做好,不要轻易地谈转型。当产品做好了以后,要做的第二件事情是以最快的速度,最大量地实现销售,创造规模。

一个企业走到第二阶段,在战略上讲是规模导向。我们在改革开放40年的过程中,新希望有这么多的机制,是因为第二阶段抢规模的时候抢到了。

第三个阶段是提升营利能力和附加值,为转型储备空间。IBM或微软现在业绩一般,你不需要担心它,因为它有足够的现金转到任何一个方向,它今天可以做50年后的事情,因为空间在那个地方。

企业战略第四阶段是附加价值的提升或者品牌溢价的阶段。终端的消费者知道我们的品牌,就是新希望六和从规模走向附加值。在这个阶段可以讨论转型的话题。所有权和经营权组合,给更多经理人事业的平台。

不同的企业在四个阶段的战略不一样。战略对企业的规模和阶段有匹配的要求,这是我们要特别注意的。

(注:本文由正和岛根据速记稿整理,未经嘉宾确认)

责任编辑:郝杰

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