9万员工，千亿产值，这家企业为何越来越有活力？

“我当时还是办公室主任，有一天刘董事长对我说，你去担任新希望地产总裁吧。我以为他在开玩笑……结果让我第三天就去房产板块了。”——新希望集团四川总部总裁、新希望地产总裁张明贵。

新希望集团到今年已经走过了34年，去年产值近千亿，多项新业务也做得有滋有味。一个老牌企业如何保持这么久的活力?如何跟上时代的脚步?在正和岛大农业部落成立之际，40多位岛亲走进新希望集团，去探求“老树新生”的奥秘。以下文字根据对话记录整理而成：

新希望集团四川总部总裁、新希望地产总裁张明贵：我今天简单讲讲新希望的昨天、今天还有明天。

新希望发展到今天主要有四大实业板：农业(畜牧业上下游产业链)、化工业、乳品行业(上有牧场下有产品)以及地产行业。当然，我们还有一个金融投资板块。新希望是最早一批涉足金融领域的民营企业，业务已经涵盖银行、保险、证券、基金、保理、担保、P2P等多个领域，也拥有自己的财务公司。

2015年我们产值大概1000亿，员工分布在全球差不多40多个国家，将近九万人，旗下有900个公司。到今天，新希望有34年历史了，但我仍然感觉到这个企业非常有活力，发展后劲非常足。

传统产业改造升级和模式颠覆

为什么这么说?第一，我们一直在做传统行业的转型升级。部分传统产业产能过剩，加之宏观经济不景气，类似钢铁、煤炭、重化工行业经营压力极大，所以对传统产业的改造升级，模式创新就显得非常重要和尤为迫切。

我们也有化工行业，同样也遇到了困难，但我们的化工团队很优秀。除传统的改造升级外，还从商业模式上进行了极大的颠覆。我们在这个行业经营多年，沉淀了一批优秀的干部和管理体系及经验，在许多同行出现巨大困难甚至停产的背景下，我们通过合伙人轻模式托管行业相关企业，输出人才，管理体系，品牌及部分流动资金，既帮助同行度过难关，同时对行业整体水平提升也大有帮助。

新希望六和川渝特区总裁朱黎强：新希望靠卖饲料起家，现在饲料业务也占到整个集团业务的80%左右。2009年，行业遇到拐点，单纯做规模已经不够了。怎么办?创新!创新都是被逼出来的!我们首先捋了捋制约传统制造业发展的几个因素：

第一，资源制约。特别是饲料加工业，即便现在，中国大肉对外的依存度已经达到80%，玉米饲料用粮比例也已经达到85%以上。

第二，环保制约。很多养殖业被赶到深山里，空间收窄了，为养殖提供饲料的加工业的生存也受到了制约。

第三，消费瓶颈，这是最大的影响因素。2010年左右，中国肉食品消费已经达到了天花板，零增长或者有一点增长也是微乎其微。

基于这几个因素，新希望这五六年一直在琢磨转型创新，力度非常大!

第一个是产业金融化，也叫产融一体化。传统的农牧业对接金融相对困难，很多金融资源不向农村倾斜。而农业要真正实现现代化一定离不开金融的支持，这方面新希望一直走在前面。

拿数据说话，我们自己的担保公司去年的担保额突破87亿，今年可能到100亿，增长速度非常快。这还只是担保，我们还有财务公司，主要围绕着农业来做。同时，越来越多的银行愿意走到农村来，我们很乐意和他们合作，一起支持农村农业的发展。

张明贵：第二个是国际化。1998年，新希望就开始迈出国门，应该是民营企业当中第一批走出去的。我们的国际化分了三个阶段。第一阶段，去消费习惯类似、文化相近的国家建工厂、卖产品。第二阶段，去资源富足的国家和区域拓展资源，比如南美、澳洲。现在我们更多是整合全球资源，在技术、品牌和渠道方面的合作，寻找一些稀缺的专家级人才，这是我们在国际化上布局的重点。

同时，我们也开始瞄准大健康和大旅游。在三年前，我们就看到了这样的一个风口，所以在这方面已经有所布局。新希望有个哲学叫“快半步”，不要最早，也不要慢半拍，不多不少，快半步即可，三年前进入这两个行业应该是正当其时。

业务层面向大消费转型

朱黎强：在业务层面，新希望也做了改变。以前偏重饲料加工端，现在开始走向两端，一个是具有优势资源的养殖端，还有一个是消费端。为什么这么变?因为我们认为，将来要获得高额回报，一定在消费端。所以新希望这两年倾尽全力来做消费端整合，有自营的也有合作渠道的方式。

但仅做消费端是不够的，上游端质量无法保证也不行。现在的消费者非常理性，必须实实在在看到你的东西好才会消费。所以我们也要做养殖端，争取让产品都做到安全可追溯，要比别人做的更完美!养殖端是整个大消费核心的起点。

而且我们把资本、管理、技术都融合进来，和更多的小伙伴合作，如果我们控股，是新希望+别人;如果对方占七手，我们只占六手，那就是某某+新希望。可以说，经过这样的变革，苗头非常好!

张明贵：为什么我们会做出这样的改变?其实是基于整个国家经济结构和消费转型升级的调整。新希望未来产业布局和转型很重要的方向是大消费。

从以前的B2B为主到今天的B2C，说起来简单，做起来非常难!以前新希望已经形成了一个非常成熟的商业模式，要变，也很不容易!好在我们通过一些举措，已经取得了明显成效!

说实话，任何改变都是困难的，一个企业不管大小，只要想改变一定会阻力重重。如果核心团队不能痛下决心，变革一定不会成功!新希望做出这样的改变确实也下了很大决心，但是坚持下来了。

组织扁平化：导入阿米巴模式

朱黎强：新希望已经是一个非常大的企业，这样的企业怎么保持更高效的运转?陈春花教授给我们开了一个药方——组织扁平化。新希望现在有大概二十多个二级经营单元，考核经营的任务全部在二级单元以上。比如说今年给某个单元的任务是47亿的销售收入，经营权都给你，但是你必须得完成，完成了整个团队的收入才有保证。

新希望乳业控股有限公司副总裁曹丽琴：新希望大概从前年开始全面导入阿米巴经营管理模式，而且基层这一块也会把整个业务单元划分的很小。以乳制品的生产车间为例，整个考评已经定到非常细的单元，细化到单品。你付出多少，就可以清清楚楚地看到自己收获多少，同时机制又保证有足够的压力。

“红黄牌制”是我们的另一项制度保障。每个业务单元严格实行精准的预算制度，预算过程当中可以适当的调整，但是最终预算一定要达到95%以上，如果达不到，你会得第一张黄牌。有了两张黄牌以后就会得到一张红牌。第一张红牌拿到时，整个高管团队面临降职降薪的处罚，第二张红牌则会面临人事调整。

而摘牌制、项目经理制是另一个层面的有效补充。今天大家去乳业工厂参观了，里面的产品大都是一帮85后、95后的产品经理自己带团队，从研发，策划到最后落地推广全过程负责。从落地情况来看，混日子的人少了，干事业的人越来越多!

以前大家都说小企业很灵活适合创新，而大企业，不得不承认，资源上更有优势，唯一的问题就是创新动力不足。如何把大企业这种优势发挥出来?刘永好董事长说“最主要的根源是从组织上创新”。因为作为一个传统产业，过去做得有多成功，传统的思维和势力就有多强，创新的幼芽很容易被扼杀掉。只有另立门户，开辟一个全新的土壤。

为此新希望单独成了一个创新集团，全称是“草根知本有限公司”。这家公司去年4月正式设立，完全独立于新希望集团!关于草根集团，刘永好董事长说过，以它们为载体，在乳业、饮料、大快速消费品方面快速布局，以互联网思维带动的草根集团，已经是我们人才孵化器。

作为草根资本的业务单元，除了组织上的创新，我们还做了很多激励机制方面的尝试，目的就是让团队有一个持续的激情和高压。

更重要的是，通过这样的变革，在大众创业万众创新的时代，老板把创新集团作为众创的平台。大家是在共同创造一份事业，让这些人自己成为老板。在不到一年的时间里，目前我们已经孵化了超过家10企业。

这种组织和机制的创新，是新希望这几年能够快速发展变化的一个最大因素。

张明贵：而且创新集团不是集团出资，是相关合伙人出资设立。这样做是非常有深意的，创新集团是新希望集团的兄弟，新希望集团体系的子公司、孙子公司们是不能干涉这块业务的，所以从根本上避免了传统思维对创新的扼杀。

年轻化：你敢用一个年轻人当总裁吗

张明贵：我再给大家讲一讲新希望的软实力方面，欢迎批评和指正。第一个就是干部年轻化。这个从十年前就开始准备了，我当时都还没有毕业。那时候产值不算太大，每年上百亿的增长，连续三四年，发现人才的培养却跟不上企业规模的扩大。

在2007年，刘董事长提出来“十年人才计划”。从那时起，集团每年向全球招聘2000个应届毕业生。此外，每年还要招5到10个综合素质比较全面的学生(比如研究生，做过学生会主席)。这两个措施构成了今天新希望人才很好的基础。十年过去了，新希望九万员工的平均年龄比过去年轻了很多岁。

十年前集团做的布局，有一大批优秀的年轻人走上了业务的领导岗位，甚至走上非常重要的岗位。我本人也是在那个计划启动的第二年(2008年)进来的。刚毕业就进了集团，通过岗前培训到一个个轮岗，从集团总部到化工行业，再到农业行业，到今天我所在的地产行业。

我只是我们这批年轻人群的一个缩影，现在新希望很多高层干部都是那个时代成长起来的。在未来，刘永好董事长还在不断地强化，2014年又提出了一个新要求——人力资源部门强制性对每年提升转正干部不低于20%!

这些措施确保了企业的活力越来越强!

最后，我再补充一个企业文化的内容，最开始没打算讲。我一毕业就进入集团，所以我讲的不是对外宣传的纲领性的语言，完全是我自己的理解：

第一点艰苦朴素，勤俭节约。这一点从刘永好董事长到全集团的高管和员工都是一致的。为什么?农业行业是一个万年行业，但是很薄利，因此一开始这个企业的基因就是艰苦和吃苦耐劳，比如公司用车都是普通车辆，飞机出行无特殊情况都是经济舱。

第二，内部沟通机制非常简单和直接。新希望九万员工，确实没有什么政治可言，就事论事，不谈政治，也讲不上派别。因为刘董事长也做好了榜样，从根儿上就比较好，全集团除了两位董事长以外，没有其他亲戚了。而且，内部考核规则是一样的，这样就避免了效率的冗长和低下。

第三，有一个阳光正向的机制，因为阳光了反而有很多的机会。新希望集团有一个审计监察部，核心查两个方面：一个是合法合规;第二是查道德。企业能够可持续，能够长青最重要。

我再透露点，刘董事长本人的特点。

第一个，善于倾听。无论你是干部还是普通员工，只要是和他讲事情、提建议，无论你说多久都会听完，从来没有说不耐烦过。

第二，好奇心，接受新事物的能力非常强。如果我们在路边走，看到乱贴的小广告，他一定会叫我打电话问问什么情况。再比如，咱们开车经过十字路口时，刘董事长总是把车窗摇下来，接过小广告咨询一番。

反正他好像对啥都好奇。微信刚推出，他试用了一圈觉得很好，立马就带动全公司使用微信。那时候谁知道微信是什么啊。因为他，集团几乎很快就都了解了微信。

第三，敢用年轻人。我当时还是办公室主任，有一天董事长对我说，你去担任下新希望地产的总裁吧。我以为他在开玩笑，因为我完全不懂房地产啊，哪敢啊，也没这信心。结果让我第三天就去房产板块了。今天看来，把地产这块业务做得还不错!
 

责任编辑：郝杰