柯林斯论乱局(3)

为何坚持20英里征程理论的领导者能最终胜出?

20英里征程理论将可能性化为实用性，并让你受益其中，主要出于三个原因：第一，使你在不利的形势下，对良好运作的能力充满信心。信心并非来源于激励性的话语、神奇的灵感、狂热的总动员、无理由的乐观主义或盲目的希望。斯瑞克公司沉默寡言、低调和内敛的约翰•布朗避免了所有上述表现。通过切实的成功，斯瑞克为自己赢得了信心，无论行业形势如何，他年复一年的完成了严格的业绩目标。可以说，无论形势如何，如果能成功贯彻20英里征程理论，就可以构建信心。在形势欠佳时，切切实实的成效可以增强10X成功企业的这一观点：我们对改善业绩完全负责。我们从不抱怨形势;我们从不抱怨环境。

第二，当你受到动荡不安的大背景冲击时，20英里征程理论有助于降低灾难发生的可能性。若一个环境充满了不可预测性、巨大威胁和机遇，你不能让自己完全暴露于不可预测的环境中。如果在温暖、舒服的春季，在离家附近的地方开始一个美好的长途徒步旅行，你可能会走得太远，最终需要吃两片艾洛芬(Advil)止痛片来抑制肌肉的疼痛。但是如果你是在登喜马拉雅山或前往南极，走得太远可能会产生更加严重的影响，而你也许无法从中恢复。在形势稳定时，你或许可以侥幸逃脱20英里征程失败带来的影响，但是这样会使你的能力削弱，变得毫无章法，因此当不稳定时期来临时，你就会完全暴露于危险之下。而这种不稳定随时都有可能出现。

第三，20英里征程理论帮你在失控的环境下实现自我控制。

1911年12月12日，阿蒙森和他的队伍到达了距离南极45英里远的地方。他不知道斯科特的具体位置。而斯科特的行程路线与他不同，略微偏西，所以阿蒙森认为，斯科特已经超过了他。天空变的清澈平静，阿蒙森坐在平坦的南极高原，在到达南极前的行程中，他拥有绝佳的滑雪橇的身体条件。阿蒙森说道：“行程依然很好。天气很舒适——平静，并且阳光宜人。”他的队伍已行程650英里，在山上画出一条直线，他们从海平面爬山至3，048米的高度。现在，他们正牵挂着“斯科特的去向”。咬咬牙，他的队伍在24小时内达到了终点。

阿蒙森是怎么做的呢?

他走了17英里。

在整个行程中，阿蒙森始终坚持向前推进，天气好时不会走太远，谨慎远离筋疲力尽的红线，因为这样会使他的队伍处于危险之中。在恶劣的天气中，他们继续前进，以保持速度。阿蒙森控制了队伍的前进速度，在一路向南的艰难行程中，每天步行15至20英里。当他的成员建议加快速度至25英里时，阿蒙森没有同意。因为他们需要休息和睡觉，以不断的补充能量。

与此相反，天气好时，斯科特会让队伍走到筋疲力尽;在恶劣的天气中，他们躲在帐篷里抱怨天气。12月初，斯科特在日志中记录下了被暴风雪阻拦时的情景：“我不相信任何团队可以在这样的气候条件下继续前进。”但是，阿蒙森却这样描述与斯科持笔下相似的天气：“天气不够宜人——暴风雨、漂沙、冻伤，但是我们离目标又近了13英里。”阿蒙森以合适的速度抵达了南极，平均每天15.5英里。

与阿蒙森和他的队伍相同，10X成功企业领导人和他们的公司利用20英里征程理论，实现了自我控制，即使在机遇给他们造成恐慌或诱惑的时候。将20英里征程理论牢记于心;团队的每个成员都知道他们的目标和重要性，因此他们能坚持到底。这不是我们在研究中发现的唯一的领导方法——《选择卓越》一书描述了六套方法——20英里征程是其中最重要的出发点。

金融市场不在你的控制之中，顾客不在你的控制之中，地震不在你的控制之中，全球竞争不在你的控制之中，技术变革也同样不在你的控制之中——从根本上来说，几乎每件事都不在你的控制之中。虽然困惑、不确定性，甚至混乱依然摆在面前，但坚持20英里征程理论，你和你的团队在前进的道路上将紧紧团结在一个切切实实的信念之上，并将成就最后的王者。

翻译：乔树静/汪皓

七棵常青树

作者挑选的“10X公司”在各自的行业中以绝对优势脱颖而出。下面是它们的成功之道

安进公司(Amgen)

安进虽然不是最具创新精神的生物技术公司，但凭借对创造力和纪律性的融会贯通，它从1980年到2002年始终是该行业的领头羊。

Biomet公司

Biomet坚持不懈地致力于产品的更新换代，因此公司在21年时间里有20年保持盈利。

英特尔公司(Intel)

CEO安迪·格鲁夫(Andy Grove)从不让外界因素干扰英特尔的前进历程，即使是整个行业遭受灭顶之灾，也不为所动。

微软公司(Microsoft)

最近微软放慢了前进的脚步，但比尔·盖茨(Bill Gates)在从不超出其财力的情况下，通过坚持不懈的更新，把微软从一家新兴公司打造为行业巨头。

Progressive Insurance公司