包凡：创投界的Facebook 京东和大众点评的推手

从去年下半年开始，华兴资本CEO包凡每天的日程都被每各种会议和谈判填得满满当当，甚至有时出差去机场的路上也必须主持一个小型会议，为此他几乎放弃了所酷爱的赛车。

这是中国所有互联网从业者的集体写照，他们被上满发条，却又怀着极其兴奋的心情来迎接这一切—自上一轮互联网热潮十年前破裂以来，伴随以社交网络、电子商务、微博为代表的潮兴起，一场资本盛宴正在卷土重来。以2010年9月搜房网登陆纽交所为起点，至今年5月人人、网秦、世纪佳缘、凤凰新媒体的上市，资本与互联网公司的集体狂欢达到新的高点。

如此种种，让资本更加狂热地拥抱并推动这一轮互联网热潮，动辄上亿美金的单笔投资砸向创业公司。清科研究中心数据显示，2011年第一季度，互联网共产生投资案例45起，涉及金额6.93亿美元，几乎接近去年全年7.18亿美元的互联网投资总额。到了4月份，随着大众点评网1亿美元和京东15亿美元融资案的公布，2011年的互联网投资热度几近沸点，即使那些助推这轮投资热的业内人士也不禁瞠目结舌。

这两个超级交易的缔造者，正是包凡。至少在过去的10个月里，包凡成为这轮比赛的最大赢家。几乎每一个互联网大交易都有其身影—其中既有京东、大众点评网这样过亿美元的超级融资，也不乏当当网、千橡互动、网秦这样成功上市退出的公司。

在今年的前5个月，华兴资本完成了21笔交易，总金额超过20亿美元。这一成绩是华兴资本“最好年份”2010年全年交易额的两倍。即使是包凡本人也应该为此感到惊讶，要知道在金融危机后的2009年，他只促成了6项融资交易。彼时，他曾一度在网上消磨时光，其早期的创业伙伴也纷纷离他而去。

很容易把包凡的成功归功于其行事风格。这位光头、小个子的F1狂热爱好者，在业内以直言不讳的坦诚和生猛风格著称。在被《环球企业家》问及有没有过恐惧的感觉时，他很干脆的回答：没有。即使在2008年，他在上海F1赛道上因刹车失灵以近300公里的时速撞上防撞墙时，也未曾胆怯。显然，这种风格遭遇大牛市，二者将发生不可思议的化学反应。

正如在华尔街巨头脚下成长起来的独立投行Greenhill，以专司并购、私募交易闻名并获利颇丰。对于包凡来说，如果不可能马上建立起一家，那么追随Greenhill的道路也能博得一个远大的前程。

但包凡十分干脆地拒绝了外界的这一建议。“Greenhill不会是华兴的标杆，我很少以一个公司作为标杆，我们要做的事情远远超过他。”包凡告诉《环球企业家》，在他看来，美国投行已经有100多年的发展历史，后来者能够做个精品投行就不错了，但是中国投行竞争远不充分，未来一定会有世界级的大投行。

包凡的高调也引来一些批评—若对本轮互联网浪潮品评功名，包凡既不是那些伟大公司的创业者，也不是这些公司幕后的投资者，其牵线搭桥的角色对互联网格局并无实质的推动性。

但问题在于，即使包凡所起的作用是工具化的，为什么是他而不是别人做到了这一点？更近一步而言，当大交易成为习惯，它是否具备改变行业格局的潜力？《环球企业家》自2010年以来多次采访包凡、他的合作伙伴和创业者，得出的答案并不如想象的那么简单。

创投界的“Facebook”

当一个创业者有融资意向，却并不了解资本圈时，可以给包凡打电话。从他那里基本上可以获知绝大部分投资人的情况，几乎所有人他都认识，所有风格都熟悉，所有投资案他或多或少都有一些接触。他乐于分享，且表达诚恳，也因此，他本人也是一个颇受欢迎的信息分享对象。某种程度上，他很像创投江湖里的Facebook，一个活的创投社交平台。

任何与包凡打过交道的人都会很容易理解，为何他能够扮演这种角色。包凡生于上海，行事风格却更像北方人的开放和豪爽；职业生涯始于华尔街，却有着本土化的义气和江湖气。甚至他对合作对象也要求爽快、讲义气，他直言，不喜欢特别“鸡贼”的公司，不喜欢过于斤斤计较的“矫情”。

包凡取得创业者信任的方法很简单。其一，不要欺骗对方；其二，保持长期联系，并提供建议；其三，信守承诺。“但凡做企业做到一定程度，一定是阅人无数的，不要试图欺骗对方，而要营造长期的信任关系。”包凡说。他促成的大交易中不乏这样的例子。大众点评网和迅雷都是接触了三年，而他与京东创始人刘强东的交往也持续了四年。即便没有现成的生意，他也会不时与创始人进行交流，提供建议或帮助。

这样的性格使他很容易交到一帮朋友。不要忽略其重要性—在市场爆发期，这些积累让他能够迅速捕捉到大笔交易，而熟悉的公司一旦有融资需求，也至少会把华兴列入考虑的名单。

但这种性格在创投圈并不是独一无二，不可替代。因此，将之作为包凡深厚人脉的全部原因失之简单。事实上，包凡自己的解释是，因为他足够专注。

相比于大多数新型投行逐渐偏向回报率更高的直接投资，或拓展业务范围，如数据、会展等业务，包凡自2007年开始一直专注于私募融资。“我不做IPO，也不做基金。”包凡说解释，这样定位的好处在于，华兴资本无论与创业者还是投资者都是利益共同体—而那些过多关注直投业务或者拥有基金的投行，创业者是他们的要讨价还价的“受资企业”，其他投资者则是需要防范的潜在竞争对手。而更进一步而言，如此定位让他对私募产品的理解，对私募客户（创业者）、投资人的覆盖上会更专业。基于此，定位才是包凡豪爽性格之下，真正能够取得投资者和创业者信任投票的根本。

现在看，包凡的这一战略得到了回报，但他已不满足于具体达成的交易数额，而是试图重新定位私募“中间人”在资本市场的角色。

随着私募金额越来越大，Facebook、Twitter这样的硅谷明星已经无需通过上市来募集资金—上市最重要的目的无非是融资和让股东套现，现在私募可以给出与公众市场同等的价格和估值，并让股东套现退出，而公司却无需公开商业和财务信息或承担盈利压力。“以前私募是上市公募的前沿，而现在已经表现出在企业发展一定阶段中，替代公募的能力。”包凡 说。

在国内，包凡同样感受到这种趋势，2007年就已经有单笔数千万美元的融资、后期进入的投资人愿意接受老股东套现。但直至京东商城最新一轮的15亿美元融资，才让这一趋势在国内真正浮现。

包凡早在4年前就认定京东创始人刘强东会成事。在不断的交流中，包凡给刘强东的建议是，京东最重要的事情是跑马圈地，而且是短期内应该把规模和体量扩大，把系统和规模扩大到一定程度，让别人觉得无法竞争。但这种角度不适合去上市，因为短期没什么钱赚。如果在私募市场能够融到同样体量的钱，而刘强东本人又没有套现需求，为什么要去上市？

京东创始人刘强东的确也并不急于上市，但2010年初的融资1.5亿美元，已经把估值推到了高点，要在私募市场拿到满意的价格和资金数量并不容易。去年10月，刘曾对包凡说，你给我拿10亿美元我就不上市。

华兴一位副总在国外一次会议上与DST创始人尤里·米尔纳(Yuri Milner)相识。当尤里来到中国寻找下一个Facebook时，包凡带他拜访了20多家中国互联网公司。但随着包凡对尤里了解的深入，包凡认为京东符合DST投资的全部要求：所在市场巨大、平台型公司、在竞争对手中脱颖而出，更重要的，刘强东与尤里不急于要求上市的理念不谋而合。

在包凡引荐之下，尤里与刘强东正式接触，不到三个月即宣布向京东投资5亿美元，而该轮总计15亿美元的融资成为互联网单笔最大融资。

大众点评网在包凡的建议下也选择在私募市场融资，推迟上市。如果没有Groupon模式的迅速崛起，点评网已经准备IPO。包凡向点评网CEO张涛建议，如果按照原有轨迹上市，点评能够成为中国的Yelp（美国的实时口碑网站，Google曾出资10亿美元收购，被Yelp拒绝），另一选择是转型Groupon+Foursquare（团购与地理位置服务结合）的模式，前者成立两年多市值已达60亿美元，后者市值也超过10亿美元，市场前景大小一目了然。最终问题变成，如果在私募市场给你融到上市同样估值、同样的钱，是否愿意延迟上市，赌一个更大的市场？4月26日，大众点评网公布的1亿美金的融资给出了答案。

为京东和大众点评网所做的融资中，华兴资本的角色已经可以类比于承销商帮助上市公司进行IPO。

京东和大众点评网的共同性—都需要短时间内做大规模，打破细分市场的藩篱—这恰恰也是第二波互联网浪潮里的社交网络、电子商务、微博这三大领域里创业公司的共同点。这意味着，还将有大量的京东出现，他们有资本支持（规模扩张）的需求，但却无法公开资本市场短期利润考核。显然，他们都需要包凡带来可堪公募价格的资金。

系统

华兴资本非第一次经历互联网投资热。从2007年到金融危机之前，阿里巴巴、完美时空成功上市推动互联网投资有过一轮高潮。仅这一年，华兴资本宣布了16个融资交易，业务增长3倍以上。

对比这两次投资热潮，华兴资本合伙人之一杜永波向《环球企业家》表示，除了金额更高，更重要的不同在于，2007年的小高潮得益于整体市场的增长。“东拉一块西拉一块做了不少案子，”杜永波坦言，“那时候有很多偶然因素在。”但现在局面则更多体现了战略的作用，即华兴自觉地猎取更大的交易。

从2009年开始，包凡引进一套体系用来筛选优质的客户，他的核心目的是，在一段时间内公司的资源有限，要把有限的精力和资源放在能够长期合作的客户上。

例如电子商务、在线游戏等每一个细分行业，包凡每年只给20至30个名额让相应的团队去覆盖，2、3个人的小团队要求一年能覆盖10个公司。这大大低于一般投行覆盖的企业数量。这意味着团队必须从大量的新老公司中进行筛选和判断，来尽量保证覆盖到优质公司。

这种做减法的思路来自于包凡在金融危机时所接受的教训。金融危机前，华兴正处在狂飙猛进的上升期，公司从2006年的十几人，增加到80多人，也试图覆盖更多的行业，趁势扩张。在上海也租了很大的办公室。

金融危机中投资人明显捂紧了口袋，一些按计划即将完结的融资也被推迟。作为融资顾问，包凡自己看到过不少公司，在拿到大笔融资后，开始疯狂扩张，当时的华兴并没有比这些公司更清醒。融资本来就具有极强的周期性，盲目扩张更加剧了低谷期的风险。2008年，华兴除了将人数从80多人减少到60人左右，早期创业伙伴的分道扬镳，一度让他陷入“众叛亲离”。

危机让包凡重新思考公司的未来。其后的华兴资本变得更加专注和挑剔。

一方面，包凡开始提醒自己有所为有所不为，放弃了进入不熟悉领域的想法，确定了要在私募领域里做得更深的战略，不仅要覆盖业已成功的企业家—过去，华兴的客户大部分是与包凡生于同一年代的创业者，现在也正在往下看下一代的企业家在哪里。另一方面，包凡坚定了要选择优质的创业公司，与之长期合作。哪怕短期内没有合作机会，也会争取长远合作的机会。同时减少质量一般、短期能够获益的投机项 目。

在一些投资人看来，华兴经手的案子，公司质量很好，但价格比较贵。华兴会给投资人灌输的观点是，所有回报大的公司都是因为投资了一家好公司，而不是投资的时候捡了一个便宜。杜永波说：“例如百度这样的公司，即使融资时给的价格比别人贵，但企业成长这么好，何须在乎当时小小的差别。”

这意味着在如今市场大好时要放弃很多眼前的利益。经常有公司找到包凡，有些案子接下来肯定能够带来收益。杜永波承认，“要抵制住诱惑还是很难”。一方面从经济利益而言，能够做的案子总是想接下，而且的确可以预见有些案子收益可观；另一方面也常会涉及到方方面面的人情，例如好朋友或投资人介绍过来的案子。现在，华兴资本平均每接下一个案子的同时，就意味着拒绝十个。

坚持优质路线能够增加在投资人心目中的信用—如果推荐的案子只是忽悠投资人掏钱，而公司质量不好，会影响作为中间人的信誉。更进一步而言，只做少量如京东这样的优质公司，也让华兴最大限度地超越了简单的“中间人”角色。

对于包凡而言，判断优质公司的标准足够简单。首先，市场足够大，再优秀的公司在一个小的市场中发展前景有限，所以需要“下注于赛道”；其次，挑选现有市场的佼佼者，或是具有颠覆性商业模式的公司，简单说来，就是市场的前几名，和未来有希望进入前列的公司。

包凡坚信巧妇难为无米之炊，项目做得好前提是本身有个好公司。在华兴有40多人每天泡在行业当中，研究和寻找优质的团队，并与他们保持频密的联系，哪怕短期看不到合作的可能。

另一方面，这些人也会花费大量的精力弄清楚企业的需求和风格，精准地知道什么项目适合什么样的投资人。当企业需要融资时，不是简单给提供二三十个投资人供挑选，而是综合投资人的性格和风格、某个阶段的投资偏好来推荐。大部分近几年完结的项目中，华兴推荐的投资人在十个以内，有的两三个就能够做成交易。

外界看来，华兴的案子执行速度快、成功率高，“这是表象，根本上是对项目的质量控制和对投资人的深刻理解，就像互联网广告一样，不能每天到新浪门户做广告，要精准。”包凡说。

精准是包凡思维逻辑中的重要一条。他曾在微博上提起一个细节，在摩根士丹利刚入行时，会拿尺子量PPT左右的边距是否对称。“这是很‘脑残’的做法，但是背后代表的是专业精神。”包凡说。

同样以PPT为例，华兴在做PPT上会花去很多时间，从字体、字号、表格都有严格规定，数字上的任何错误都会直接影响到业绩考评。包凡甚至会给公司发邮件，指出PPT上的错误。“好比职业赛车手，穿着打扮、行为举止，到了赛场之后一眼看去就和普通人是不一样的。你要做业内最优秀的人，就要跟别人不一样，久而久之你就是最优秀的。”包凡说。

但包凡也有看走眼的时候。包凡认为最大的判断错误是没有选择优酷。2006至2008年间，YouTube在美国流行起来，国内的视频分享网站迎来投资热潮，在排名靠前的视频网站中，优酷是唯一没有跟华兴合作的一家。包凡反思，当时对市场的判断的确有问题，那时候觉得技术和产品是更重要的，但现在看来，团队对大局的把握、资源整合能力和媒体运作能力更加重要。

“我以后肯定会跟他做一个事情，未来6至12个月内一定做成一个事。”说这话时，包凡将手中的水杯往桌上一顿。上一次包凡有“一定要与他做一件事”的想法是他认识刘强东不久。

复盘华兴资本的大交易之路，包凡很是感激2009年低迷期的反思，这让他比以前更加理性。最直观的改变是他的脾气。包凡毫不讳言，以前他会经常因一些小事暴怒。在气头上，他曾言辞激烈地让犯错的员工离职，而没有考虑员工的错误是否足以让他离开。也曾经在与竞争对手交手时，不计后果地凶狠杀价，无暇顾及对未来收费体系造成负面影响。

每次发脾气包凡都会后悔，回过来想也没有必要。而且他发现情绪不稳定时，往往会做出错误的决策。屡次吃亏过后，包凡要求自己一定不在脾气不好的时候做任何重大决策。

从那时的经验来看当下，他认为这一轮资本的疯狂程度比2007年更甚。“应该说我们没有被眼前的胜利冲昏头脑。”包凡说：“但有一些竞争对手在复制我们当时的错误。”

过去一年半当中，华兴资本人数基本控制在60多人。现在包凡也在招募员工，但“我们只要一流的人才，当一个公司开始进二流人才的时候，接下来就会进三流人才。如果招不到一流的，我宁愿把速度放慢。”

今年4月份，在每个季度一次的合伙人会上，华兴资本四个合伙人谈论的话题之一是，假设在未来三到六个月市场发生变化，他们应该提前准备什么，作出何种调整。有人相对乐观，但包凡认为越是在风头浪尖，越要考虑风险。他判断今年下半年市场一定没有上半年这么乐观，公众市场的上市窗口逐渐关闭，影响到华兴服务的私募市场只是时间问题。

杜永波透露，华兴已经开始向客户和投资人传达对市场的判断，并调整正在执行的案子。例如在融资的时间点上配合，会建议客户把时间安排得更加紧凑，不要纠结于估值一点点的差别，而要整体来衡量。乐观来看，在互联网资本攀上顶峰之前，包凡开始即将到来的调整做出必要准备。